我们与小松的采矿技术解决方案团队坐了下来，该团队由采矿技术解决方案高级副总裁Shingo Hori和自主采矿系统副总裁Anthony Cook领导，讨论小松如何帮助合作伙伴从手动操作过渡到自主操作。

问：公司应该多早就考虑AHS方面的变更管理？

SH：这段旅程首先要理解改变的必要性，以及对AHS的改变是否是正确的改变。理想情况下，此过程应在任何销售互动发生之前开始。它始于我们与客户的接触，他们了解我们是谁，我们也了解他们是谁。

AC：当我们与客户坐下来交谈时，我们采访他们的次数和他们采访我们的次数一样多。我们试图让客户问问自己，他们正试图用AHS解决哪些问题。例如：你这样做的主要原因是什么？安全吗？这是生产力吗？你打算如何支持这一点？你有技术知识和操作知识吗？

问：要成功过渡到自治，需要做些什么？

SH：业务因素很重要，但最突出的因素是关系。实现一个自治系统就是与客户一起踏上旅程。这是与客户一起持续改进，以继续为他们提供安全和生产效益。这需要从根本上改变旧的供应商-客户关系类型，转变为合作关系。

最成功的部署是我们能够提前访问站点的地方——了解客户的运营方式、运营关键点在哪里，以及FrontRunner是否适合他们组织中的挑战。在两个组织的各个级别进行公开和诚实的对话是确保共享变革文化的关键。

AC：你不能只在亚马逊上订购AHS，它就会出现，然后你就安装了。这是一个多年的过程，只是为了让它启动。会有挑战，你们需要彼此之间有信任和基本的关系，所以当这些事情发生时，你们知道我们正在努力。

问：有没有过AHS不适合的情况？

AC：AHS当然不是解决矿山所有问题的灵丹妙药。我们已经看到采矿公司将AHS视为一种采购活动。他们不把它看作是生产工具和企业级的过程工具，而是把它看作是购买硬件、另一台推土机或平地机或其他东西。这些人永远无法完成他们的项目，因为他们没有从根本上理解AHS如何可能改变他们作为矿山运营商的地位。

SH：有许多物理因素在起作用——例如，系统必须能够看到一定数量的卫星，因此，如果这是一项存在重大高墙或可见性问题的操作，则会出现问题。对于一个操作人员驾驶行为有问题的小型煤矿来说，领跑者可能是绝对的过度使用。通常情况下，半自动化或操作员辅助技术往往足以让他们到达需要的地方。但从我的经验来看，我想不起有哪一次我们因为矿山建设的物理性质而拒绝提供。它主要与实践、文化一致性——事物的软方面——有关。

重要的是，我们的目标不是销售自动化系统。我们希望销售最适合客户的解决方案。如果FrontRunner是解决客户面临的挑战的正确解决方案，并且我们双方都同意这一点，那么我们的工作就是确保它能够工作。

问：在极端气候的地方部署有没有额外的工作？

AC：它可以-我们有一个矿区，有时条件极其恶劣。我们的开发部门领导了一个项目，我们在四季中部署了两辆卡车。我们的目标是春假期间，那里有大量的融雪，所有的道路都变成了泥泞。我们测量了非常低级的细节，如扭矩和性能，从中我们了解了卡车的行为。下一季我们对硬件进行了修改；有像挡泥板这样的东西正在进行，以防止碎片飞溅并覆盖雷达。一旦我们达到了我们满意的基本水平，并认为客户会满意，我们就会做一些事情，比如故意让卡车在同一条道路上行驶，让它陷入困境，看看会发生什么，以及如何把它弄出来。我们在试验阶段实施了这一点，现在我们继续监测。它成为改进卡车性能的持续路线图的一部分。

问：从做出决定到在矿区启动并运行自主操作需要多长时间？

AC：销售周期流程可以运行9到12个月。这主要是因为一旦我们提供了指示性定价，我们的客户就必须构建业务案例并将其提交给董事会。之后，通常需要九个月的时间才能将卡车或工具运到矿区。在这段时间内，客户要做很多工作。这包括弄清支持合同的复杂性。当我们开始时，小松承担了比正常手动操作更重要的角色，让客户跟上速度。随着我们的成熟，我们将角色传递给客户，使他们变得更加自给自足。

问：小松与客户保持接触的时间有多长？

AC：我们从未完全脱离客户，因为如果这样做，我们就开始失去正确评估和支持产品的能力。我们知道有时候事情会出差错。这不像一辆卡车倒下去；如果整个系统崩溃，那么就没有生产，也就没有资金从管道末端流出。事情有迅速升级的趋势，所以我们有适当的沟通渠道是非常重要的。

即使是我们的成熟客户，我们仍然定期参与提高生产力的活动。例如，我们可以对哪些延迟对生产率影响最大进行帕累托分析。我们会问：我们的五大延误是什么？可能是错误警报，也可能是有人意外按下急停按钮；不管是什么，我们将把它作为一个培训问题来关注。

我们正在为每一项发展要求确定优先次序。显然，安全是最重要的。然后我们来看看对生产力的影响。无论何时，只要我们能够提高速度或缩短平均周期时间，我们都在改善客户的底线。这是一个持续的进化过程。